Pourquoi les patrons exploitent leurs employés les plus fidèles

La recherche révèle que les gestionnaires profitent souvent de leurs membres le plus travailleurs du personnel. David Robson a quelques conseils pour un lecteur frustré

« Je me suis toujours fier de mon attitude de canette », m'a dit un lecteur ce mois-ci. « Récemment, cependant, j'ai commencé à ressentir du ressentiment envers la quantité de travail que mon patron met à ma porte par rapport aux collègues. Plus je fais, plus il semble attendre de moi, et je sens maintenant que je craque sous le stress. »

La frustration de notre lecteur est sûrement justifiée. Une bonne éthique de travail devrait être l'une des qualités les plus appréciées – et récompensées – d'un employé. L'expérience quotidienne, cependant, révèle que c'est rarement le cas. En effet, selon des études de Matthew Stanley à l'Université nationale de Singapour et de ses collègues, un biais pernicieux peut conduire les gestionnaires à exploiter les personnes mêmes qu'ils devraient être réparties.

Dans une expérience, un groupe de gestionnaires a été invité à lire sur un employé fictif nommé John, dont l'entreprise était confrontée à des difficultés financières. Ils devaient décider à quel point ils seraient disposés à donner à John des heures et des responsabilités supplémentaires sans aucun salaire supplémentaire. Les chercheurs ont constaté que les managers étaient beaucoup plus disposés à le faire s'ils apprenaient que John s'était avéré être un membre fidèle de l'équipe – par rapport à quelqu'un qui était connu pour être plus détaché de leur travail.

D'autres études ont confirmé que de petites manifestations de loyauté ont encouragé les managers à adopter cette attitude: plus «John» donne, plus ses managers prendront. Comme Stanley et ses co-auteurs le notent, cela pourrait créer un «cercle vicieux» de souffrance – tandis que les travailleurs moins fidèles parviennent à échapper aux sacrifices. Mais avant de commencer à voir votre patron trop sévèrement, il convient de noter que Stanley et ses collègues ne croient pas que les managers sont conscients de leur comportement, ce qui en est une forme de «cécité éthique».

Cela peut être aggravé par le fait que beaucoup d'entre nous ont du mal à refuser des responsabilités supplémentaires de peur de sembler désagréables. Si nous voulons nous libérer de ce modèle de comportement, nous devons apprendre à dire non. Les recherches de Vanessa Bohns à l'Université Cornell dans l'État de New York suggèrent qu'il est plus facile de le faire par e-mail que dans les conversations de voix à voine ou en face à face. Si la demande vient en personne, ou au téléphone, j'ai constaté qu'il aide à vous demander si vous pouvez vérifier votre horaire avant de l'accepter. Ce petit retard devrait empêcher un «oui» instinctif, et si vous voulez refuser, il vous donne le temps de formuler une réponse polie. Essayez d'utiliser un langage affirmé. Dire «Je n'ai pas le temps» est plus convaincant que «Je ne peux pas prendre le temps», par exemple, car cela reflète simplement la réalité de votre situation, plutôt que de vous excuser pour votre incapacité à créer plus d'heures dans la journée.

Mais je ne peux pas m'empêcher de penser que le fardeau devrait être sur nos managers pour changer leur comportement. Un peu de conscience de soi sur leur tendance à exploiter leurs travailleurs les plus durs pourrait les amener à repenser la façon dont ils récompensent cette loyauté.

Pour d'autres projets, visitez newscientist.com/maker

David Robson est un écrivain scientifique primé et auteur de The Laws of Connection: 13 Stratégies sociales qui transformera votre vie